第三节 一以贯之的信念,为何如此重要（2 / 2）

有时候，其他人的看法会影响我们对员工的评价。

试着想想这样一种情况：

如果你是一个部门主管，你觉得一个下属的工作做得不错，认为他是一个好员工。但是，一个偶然的机会，你听到了其他员工在说这个下属的“坏话”，说他经常在工作时间做一些与工作无关的事情。那么，你还会坚持你的评价吗？

很多管理者面对这种情况时，即使没有附和其他人的看法，也动摇自己的看法。

需要说明的是，我们在此提出来，并不是说他人的看法都是不可信的。毕竟，“当局者迷，旁观者清”还是有道理的。不过，一个事实是，有时候，他人的看法是主观的、有偏见的。虽然说“无风不起浪”，但对于这样的看法，我们还是不能够借鉴。

所以，只要你是依据做出的判断，那么不管别人怎么说，你都不应该让他人影响你的看法，随意更改你的决定。

（2）不要受近因效应的影响

如果一个员工最近的表现让你失望，你可能会就怀疑他的能力。这是常见的，但也是一种偏见——近因效应。

所谓近因效应，是指这样一种现象：近期的结果会成为人们判断事物的依据。这种现象在日常工作中极为普遍。

比如，一位新入职的销售员在入职后的第一个月就成功签下几个订单，他的上司便认为他是一个有潜力的人，对他非常欣赏，不但提前给他转正，还对他寄予了厚望；但在之后的一个月里，这个销售员连一个订单都没有签到，这让上司开始猜疑他的能力可能不怎么样；在第三个月，销售员依然没有签下几个订单，这个上司就开始认为他是不合格的，打算将他开除。殊不知，按照公司的规定，三个月为一个考核周期，而在这个考核周期内，这个销售员的成绩其实不差。

我们需要谨慎，要从整体上客观地评价员工的表现，不要受近因效应的影响。

3.4 行动要领：传递你的信任和期望

俗话说，用人不疑，疑人不用。任用一名员工，就应该相信他的能力，并且用行动把这种积极的期望传递出来。这种感情和希望的诱导，能使下属发挥自身的能动性，进而发挥其潜力。

（1）在他即将开始的时候，告诉他你的信任和期望

如果你相信你的员工能够做好，那么他们很可能就真的能够做好。而如果你相信他们，请你让他们知道。因为你的鼓励可以像能量饮料一样鼓舞他们的士气。

要知道，人的本性是厌恶后悔、厌恶失败的。正因为如此，很多人才不愿意接受新的挑战，只愿意做自己已经熟悉的事情。但是，如果你的员工这么做了，那么你的团队也就没有进步的可能了。所以，你需要引导你的员工，让他们有所改变，让他们尝试去接受挑战。

当然，这并不容易。他们需要与那些根深蒂固的习惯与思维作斗争。而在斗争的过程中，他们很可能会感到不安、焦虑。这个时候，你的引导就会变得非常重要——你可以要大声地告诉他们，或者是递给他一张小纸条，或者给他写一封长长的邮件。总之，不管你用什么办法，都要让他们知道，你客观地评价过他们的能力，相信他们能做好，希望他们能够突破自己内心的阻碍，取得成功。

（2）一旦他开始，在他完成之前，不要干涉他

最初的鼓励很重要。但比它更重要的，是你的行动。如果你能在他行动的时候，给他足够的控制权，不要干涉他，就可以让他确定你的信任是真心实意的，并努力用你期望的结果来回报你。

杨元庆从柳传志手中接任联想CEO之初，社会各界都对杨元庆的能力有些怀疑，但是柳传志却非常信任杨元庆，无论被人怎么怀疑杨元庆的能力，柳传志都恪守董事局主席的职责，坚决不干涉杨元庆负责的事情。后来，联想在杨元庆的带领下，取得了辉煌的成绩。

所以，一旦他开始，在他完成之前，你所应该做的，是等待结果，而不是对他的所言所行指手画脚。

当然，等待结果和不干涉，并不意味着你要对他不理不睬。事实上，你还需要时时地关注他。记得，是关注，不是监督。关注，是像一个母亲关注他的孩子一样，关注他的进步，哪怕只有一点点。你千万不能将关注变成监督，不能像狱警监督囚犯一样，监视他们的一举一动。