第一节 给他归属感,消除他的不安（2 / 2）

1980年，福特汽车在日本汽车的冲击下，出现了34年来的第一次亏损，到1982年为止，短短三年亏损数额达33亿美元。员工的不满情绪与日俱增，多次进行罢工活动，福特公司陷入了严重的危机之中。

后来，福特公司实行了一项新的制度——全员参与决策制度，鼓励员工积极参与公司事务的管理。全员参与制度的主要内容包括：将所有能够下放到基层的管理权限全部下放，管理者对员工抱有信任的态度并不断征求他们的意见；公司向员工公开账目，每位员工都可以针对账目问题向管理者提出质疑，并有权要求管理者作出合理的解释。

这项制度实行之后，改变了公司管理者与员工的对立关系，激发了员工积极参与的意识。员工的自主性和独立性得到了尊重，工作热情随之高涨，从而提高了工作效率，福特公司转危为安。

每个人都有一种参与意识，也就是说，只要是与自己有关的事情，都希望了解得更多或参与得更深，如果这种**能够得到满足，就会激发出工作的热忱，心甘情愿地付出自己的心血和汗水，相反，若一个人的参与**得不到满足，积极性就会受到打击，并很有可能产生心灰意冷的负面情绪，对工作丧失热情。

1.4 行动要领：让员工参与管理

以上的案例所说明的一个道理是“参与效应”。

所谓参与效应，是指这样一个过程：管理者让员工参与组织的决策过程以及各级管理工作，让员工与管理者共同商讨企业中的重大问题。这样，员工才会感觉自己受到了尊重与信任，并对组织产生强烈的责任感，进而满怀热情地投入到工作当中。

参与效应的提出，源于20世纪30年代美国心理学家梅奥提出的“社会人”假说，该假说认为，员工的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有满足自己活得尊重和自我实现等方面的社会需求，因此，管理者应该把员工当成社会人来看待。

“参与管理”的新型管理方式，可以让员工不同程度地参与组织决策的研究和讨论，在一定程度上激发其潜力和热情，提高他的工作满意度，进而提高他的工作效率。

那么，我们应该如何做呢？

（1）分配任务之前，积极征询他们的意见

可借鉴的参与管理的方式很简单，就是积极向员工征询意见。

美国心理学家雷德曾说过：上级对于下级，不应该采用命令的谈话方式，而应该采用询问的方式。以询问的方式代替命令，能够让员工由被动变为主动，积极地参与到工作当中去。

一个小型加工厂在一个偶然的机会下接到了一大笔订单，但是订单要求的供货时间很短，如果要按期交货，就需要工人们加班赶工，这势必会引起工人们的抱怨。厂长很为难，想了很久，他终于想出一个办法。

厂长把所有工人都召集起来参加一个讨论会，会上，厂长告诉工人们，他新接到一个订单，如果我们能做好这个订单，那么，工厂就可以给每个员工发1000元的奖金。但是，现在的问题是，我们没有太多的工作时间，因为交货期限是这个月的月底。如果我们完不成订单，我们就要按照合同赔偿，结果不但赚不到钱，工厂的信誉也会受到影响。我希望能够借助大家的智慧，想想有什么办法能够让我们如期完成订单。随后，工人们展开了热烈的讨论，提出了很多能够按时完成订单的好建议。后来，工人们按照自己所提出的方法，加班加点，终于如期完成了这笔订单。

一名成功的管理者就应该肯定员工的能力和价值，并让员工感到自己是组织的主人，这样，员工就会运用自己的智慧积极发表意见，参与组织的运营管理，与组织共成长。

（2）放手让员工去做

作为一个管理者，我们还应该明白，我们的主要责任是管理，是掌控方向，其他的具体行动问题，还是交给员工去做比较好。也就是说，在员工行动时，我们最好不要对其监视，也不要对其指手画脚，只需要在前方画一个目标，放手让员工自己行动即可。这样不仅可以让员工感受到你对他的信任，从而努力地工作，而且能最大限度地发挥下属的主观能动性和创造力，取得意想不到的成果。

因此，在给员工分配任务时，你可以这么做：

告诉他：“这次营销策划活动的初期准备工作全部交由你来负责，关于策划主题、方法、时间、地点以及经费预算等，都请你在周密考虑之后做出一个详细的方案。这周末交给我。下周一开会时，我们一起讨论这个方案。”

当然，为了保证任务的顺利进行，你还可以给员工提供必要的支持。你可以告诉对方：“在一些相关部门那里，我已经做好了必要的准备和协调，他们可以根据你的要求提供一些帮助。你可以放手去做。如果还遇到什么解决不了的困难，你可以直接来找我。”

员工接到这样的工作任务会出现什么结果呢？虽然没有得到你的细节指示，虽然遇到了一些问题，但发挥了自己的创造力，最终设计出了一个绝佳的方案，因此对自己的工作能力更加有信心，对工作也更加热情。